从企业言行判断企业文化力

中外许多学者认为，企业的核心能力是指一个企业独有的、扎根于组织之中的、适应市场机会的、能形成可持续竞争优势的能力。这种能力在本质上是一个企业“特定的知识体系”。正如美国管理学家潘汉尔德和哈默所说，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。诚然，这种企业“特定的知识体系”是以隐性知识为主的，并且具有明显的方法论特征，是很难察觉、复制和模仿的。正是因为企业核心能力是“特定的知识”，因此其最终必须归结到人的方面并以人为载体，是隐藏在企业资源背后的配置、开发、保护、使用和整合资源的主体能力。任何仅仅将企业某一项专有技术、垄断资源或畅销产品视为企业核心竞争力的企业都是较片面的，因为它们是对物的依赖而不是对人的依靠。而企业的真正核心能力应该是以人为皈依的“企业文化力”。

一、企业文化力

笔者认为,文化力是软实力的核心，是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业和谐发展、持续发展的强大内在驱动力。它主要体现在企业文化的引导、凝聚、激励、约束、辐射等作用的合力上来。因为企业文化对企业能力的形成、作用、保持和促进起着根本性的作用，决定着企业在市场活动中的态度，企业产品、服务属性的价值取向，企业自身的组织规范和行为准则，企业用什么样的方式、手段来运用企业的资源参与市场竞争等，所以，企业文化力是企业的核心能力。

企业拥有的文化力才是企业长期竞争优势的真正源泉，构造、积累、保持、运用文化力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的不变目标。计划、组织、协调、控制等各类管理职能都是围绕企业文化力而展开，生产、营销、财务等各个管理领域都应该是以企业文化力为中心。

二、企业的“言”

企业的“言”主要反映在企业的文化内涵里，体现在企业文化体系、品牌文化体系里、规章制度里和对外形象树立上。其中，企业文化体系和品牌文化体系是言的主要内涵。品牌文化是企业文化的一个重要组成部分，企业文化建设是品牌文化培育的基础工程，而品牌文化是企业文化的亮点，是企业文化传承的“纽带”。有的企业构建了以人本、诚信、安全、和谐等为主导的文化类型，并外延到企业的品牌文化里。

企业的“言”，大都会披上高尚、美丽的外衣，都会把自己说成是具有价值的，有希望的，能为客户、消费者、社会、员工着想的企业。因为只有如此，才会赢得生存的机会，才会有可能博得社会的好感和青睐。在大多数情况下，越是欺骗性较大的企业越会往自己身上贴金，就像越美丽好看的蘑菇一样，常常会引起食用者食物中毒！所以说，对于企业的“言”，聪明、理智的人们常常只作为参考，他们会用眼睛去看、耳朵去听、鼻子嗅、嘴巴去问、大脑去想等手段来辨别。即使一时被蒙住，他们也会不断地进行识别。对于基业长青的企业来说，大都会把诚信放在首位，在企业的“言”上都很谨慎，生怕自己言行不一，招致人们的质疑和不信任，毁了企业的声誉，砸了自己的“牌子”！美国兰德公司曾花20年时间，跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点：人的价值高于物的价值, 共同价值高于个人价值, 社会价值高于利润价值, 用户价值高于生产价值。相应，对于那些利用各种权术、手段蒙骗人们的企业，大都会犹如昙花一现，消失得很快，损失得很惨。

三、企业的“行”

企业的“行”主要体现在企业的经营管理的过程里。企业的行为包括的范围很广，它们是企业理念得到贯彻执行的重要体现领域，包括企业内部行为和企业市场行为两个方面。内部行为有：员工选聘行为、员工考评行为、员工培训行为、员工激励行为、员工岗位行为、领导行为、决策行为、沟通行为、生产行为、合作行为等。企业市场行为包括企业创新行为、交易行为、谈判行为、履约行为、竞争行为、服务行为、广告行为、推销行为、公关行为等。

如果一个企业内部行为不规范、不公平、不公正，势必造成内部管理混乱，缺乏凝聚力，产生不出强大的合力；如果一个企业的产品和服务质量低劣，无论口号喊得如何漂亮，广告做得如何诱人，也无法得到社会公众的认可，更谈不上塑造良好的企业形象。只有那些依法治企、合法诚信经营的企业，会将企业积极向上、充满活力的理念化成每一位员工精神的一部分，贯穿到员工的一言一行中，企业的面貌才能焕然一新，才能赋予企业识别系统富于魅力的内涵，才会得到社会公众的认同，企业文化管理战略的实施才能够卓有成效。

四、企业的“言”与“行”不统一现象和带来的危害

在今天的许多企业中，如果有一台电脑坏了，公司会叫来顾问或技术人员把它修好，但如果是一名员工病倒了，公司会把他送回家，让他自己解决。麦克莱兰先生是波士顿大学的心理学研究教授。他认为，员工是被一系列需要所激励的，包括对成就、权力和归属感的需求(归属感是指属于一个群体或社团的感觉)。当工作场所能提供这些需求时，员工的表现就非常出色。观察许多执行力不强的企业，其领导往往不具备挑选人才的能力，缺乏对人才的信任，不注重也不开发他们的价值。其人员对执行力的态度多半是：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。员工不愿发现问题、思考问题和解决问题，这些必然导致企业执行力的遗失。

生活中，之所以会出现那么多昙花一现的品牌，像流星一样在短暂的辉煌之后即黯然陨落，其根源同样在于企业文化的错位或缺失。一些企业难以克服短期内迅速获取高额利润的强烈诱惑，在利益的驱使下，甚至抛却了最基本的诚信道德和社会责任意识，不惜以牺牲品牌为代价换取眼前的利益，最终导致品牌的丧失。美国安然公司的价值观倡导地是“沟通、尊重、诚信、卓越”。而他们所做的却是采取欺诈的手段谋取暴利，并最终导致公司破产。三鹿集团自称自己企业最宝贵的是诚信文化，其价值观倡导地是“诚信、创新、和谐、责任”，企业道德是“质量第一，绿色兴企，诚实守信，用户至上”，还把消费者和自己比作是“水”和“舟”的关系。然而正是“诚信”的价值观与质量管理行为的不一致，在“义、利”取舍面前，过多地偏向于利，从而导致了三聚氰胺事件的发生，使得一个快速发展的三鹿集团瞬间轰然倒下。 

我们也常看到这样一种现象，随着企业的发展和稳定性增强，随着员工的增加和业务、管理分工的进一步具体化和细化，随着预期利益的实现，老板的经验、信心和控制欲也随之增强，个人威信也希望得到充分体现，以老板为中心的指挥格局和管理格局也就形成了，他的个性开始充斥企业的每个细节。其实，企业的这种“大企业幻觉”，更多地来自老板们深层次的自卑和虚荣，他们希望通过企业的外在表象获得公众的良好评价，而来自外界的不实在的吹捧也加速了这种心态的扩张。负效应最终都体现在企业的运营上。海尔的总裁张瑞敏就曾经担心：“现在最怕的就是整个企业的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个企业也跟着我往火坑里跳了。”

五、如何做到企业“言”与“行”的统一

（一）企业需要遵循“言”是承诺，“行”是兑现的原则

既然是承诺，就不能言过其实，企业要考虑清楚企业的经营管理实力、文化的积淀和内外部环境等要素，要让企业的“言”铿锵有力，值得信任。再者，说了就应该付诸于行动，带领自己的团队竭尽全力地去做，不能只说不做，或者做得含有很大的“虚假”成分，企业的承诺落空，就会失信于企业的利益相关者，就会自取倒闭。只有企业“言”与“行”地有机地统一，才会产生巨大的文化力，促成企业愿景的实现。

（二）企业要善于“言”

之所以要求企业要善于“言”，是因为言是企业的承诺，言是企业的引导，言是企业的沟通。

1.言是企业的承诺

在企业文化和品牌文化构建上，企业可以倡导人本文化，强调人在众多资源中最宝贵；可以倡导利润文化，为消费者创造出满意的价值；可以倡导诚信文化，讲信誉，讲诚信原则，成为构建和谐社会的文化理量；可以倡导安全文化，保障企业运营安全、员工的工作和生活安全、消费者的消费安全，贯彻以人为本和依法治企；可以倡导和谐文化，打造良好的企业形象和品牌形象。其实这些都是企业的承诺，通过这些承诺来表明我们企业的心胸、决心和坚持的立场，从而产生企业的吸引力。

2. 言是企业的引导

对内部，企业通过构建企业文化体系（包括精神层面、制度层面、行为层面、物质层面），来明确企业发展方向和规范、统一企业员工思想行为，从而产生巨大的凝聚力、向心力和竞争力。对外部，通过构建品牌文化体系（产品和企业品牌文化），让更多地消费者和社会认知和信任企业的产品、企业的形象，从而产生巨大的品牌效应。

3.言是企业的沟通

企业通过对企业内部和外部人群进行沟通协商，传递信息，以便达成共识和理解，从而达到内外环境的和谐，有利于企业科学、稳健、快速地发展。就内部沟通来说，企业尤其要注重做好工作合作方面的沟通；就企业外部沟通来看，企业尤其要注重企业公关活动的沟通。正如一句话所说：有效沟通,完美沟通，成就完美结果。

（三）企业要敏于“行”

1.企业“行”所要秉持的态度

（1）企业家是企业文化的塑造者、倡导者、管理者和变革者。企业家文化自觉是企业文化自觉的核心，领导者要以身作则。

（2）积极承担对客户、员工、股东、社会的“四大责任”。一对客户负责。企业只有从客户需要出发，以无可挑剔的服务满足客户的现实需要和未来期望，才能赢得广大客户的信赖。二对员工负责。员工是企业最宝贵的资源，要善待他们。企业要致力于建立公开平等的竞争机制，为员工搭建创业和展露才华的舞台，使员工“人尽其才”，能在不同的领域获得进步与提升。倡导人文关怀，追求员工与企业“互利、双赢”，为员工创造温馨舒适的工作和生活氛围。三对股东负责。回报股东是股份企业责无旁贷的使命。企业法人治理结构的日趋完善，综合竞争力的不断提升，都为实现股东资本的保值、增值提供了强有力的保证。四对社会负责。企业始终坚持适应社会需求开发产品和服务，诚信经营，确保使用安全。

2．企业“行”所应注意的事项

企业在做事上要勤奋敏捷。坚持“以人为本，以文化人，做事先做人”的理念。树立“以文树人、以文兴企、管理变革、和谐企业、文化制胜”的理念；提供满意产品和服务；做好规章制度、业务流程、统计指标、教育培训、质量标准化、信息情报和原始记录等方面的基础工作，以扎实可靠的企业行为，确保企业利润目标的实现；兼顾生态效益和经济效益、短期效益和长期效益，处理好企业利润性、社会性、伦理性之间的关系。树立安全价值观，制定和落实安全行为规范；确保制度安全；加强防范，建立科学的预警和救援体系。

3.打造企业执行力

（1）树立和倡导理念着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培育执行力文化氛围

如以“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”作为工作行为理念，着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行，负责到底”的工作作风。并以此不断强化企业的管理，使员工思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。

(2)科学的程序是执行的保障

其一，目标本身一定要清晰，可度量、可考核、可检查；其二，要有明确的时间表；其三，要有顺序的概念，事情要分轻重缓急；其四，指令一定要明确简明；其五，班子领导成员要具备领悟能力、计划能力、指挥能力、协调能力、授权能力、判断能力和创新创造能力等方面的能力；其六，要跟进；其七，执行要有反馈机制。这些都为科学的执行提供保障。

(3)培育一个执行力强的团队

执行终究靠的是人，通过选拔和重用执行力强的员工，不仅给予宽阔的舞台，还把这些人搭配的好。使他们能够有权力，达到责权结合；让他清晰地认识到个人的未来，有更大的发展空间，不断补充新的决策权利，授之于执行的科学方法，提高团队自身执行力，使之树立正确的执行力态度，形成一个执行力培育体系。

(4)提升执行力的知与行

通过制定科学合理的综合管理目标，择时推行业务流程和管理模式再造，操作系统的优化整合，建立有效的激励约束机制，有计划地开展执行力培训等做法来提升执行力的知与行。

案例一：蒙牛文化的五大落地手段

（一）大考核、大比武

牛根生为了让企业文化深入人心在做法上可以说有些极端，比如2005年的“大考核、大比武”活动。要求所有人在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设二十多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！如果不及格将被列入试用，所以，全公司上下人员都特别紧张，都拼了命的背。牛根生的观点是：“企业文化为什么要去背会？因为一个成年人在工作之余，脑子里没有什么是根深蒂固的。但是通过两个月的时间去背会这些理念性的东西，至少让这8000字在脑子里根深蒂固。那么，考完试以后，再去做事的时候，这8 000字的思想很容易就影响你的行为，因为只有这8 000字的信念你记得最牢！”

（二）塑造文化氛围比内容更重要

蒙牛强调：价值观是一切活动的总开关，就必须得到统一。通过公司上下形成了重视企业文化的氛围，使得蒙牛成功地把80%来自农民的工作人员进行洗脑，把他们从一个农民转变成职业人、工作者，帮他们建立一个工作者的工作习惯、生活习惯。这就和剩下的20%都是大学生或其他地方比如香港、台湾请来的职业经理人在价值观上达到了统一。减少了工作中的摩擦和碰撞。

（三）文化体现在制度上 

蒙牛的产权高度分散，高度社会化，这种大公有制就是成吉思汗以战养战的典型体现，公司是每个人的，利益是每个人的，所以每个人全力以赴地去做事情。蒙牛从高层到中层的干部，大部分人都是持有股份的，只有极少的是牛根生用期权或老牛基金会的其他方式给配股的，这也是蒙牛文化特别重要的体现。

（四）家庭特训营，太太“义工”

2005年，牛根生个人出资做了一个和谐家庭特训营的临时项目，可谓是为了使企业文化落地的极致之举。它主要针对股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人员中出现了千万富翁、亿万富翁，为了防止他们自我膨胀，牛根生用这种方式去提前打预防针。这个项目花了四个月的时间，针对所有中高管人员的家庭，特别是配偶进行培训。把中国传统文化、蒙牛文化中的精华以更加生动的方式普及开来。有些课程还要求高管人员协同配偶、子女一起参加，从文化理念的角度引导他们重新反思工作、生活和做人的方式与价值。特训营结束时，这些特殊的学员们编排了很多文艺节目来阐释企业文化，人人都掌握了蒙牛企业文化的讲解能力、人人都通读了“四书五经”的精华部分。很多高管人员开玩笑说：过去我们是在公司给下属讲企业文化，现在我们是回家听夫人给我们讲企业文化，牛总把企业文化落地到我们家里来了。另外，这些“夫人”们还主动承担了接待到蒙牛参观访问的大量外界人士，而且不要一分钱的报酬，她们希望能用自己的一点微薄之力为蒙牛做一些贡献，以实际行动支持家人的工作。

（五）提高员工的眼界

对于富裕的员工只有一个方法去激励他们了——“眼界决定境界”——让他们看到更高的境界，用新的目标去激发他们。牛根生已经有所预见了：过去自己前面老有标杆企业，但现在自己是“好汉”了，应该怎么为人处事？以前很弱，所以拍着胸脯说自己很强，现在不能这样了，但不一定是每个人都能改过来。因此，现在企业文化必须要承担新的职能，把这些蒙牛豪杰变成真正的绅士。

案例二：海尔集团砸冰箱事件

海尔集团的文化是比较重视服务质量的。1985年，海尔集团从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起了极大的震动。作为一种企业行为，海尔集团砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。

由上可以看出，文化的执行要上下一致、步调统一，需要强有力的执行文化作为保证，而且它需要决策者、管理者及基层员工共同参与和长期打造。领导者是第一执行力，树立领导威信是前提。中层管理者是第二执行力，增强责任心是关键。基层员工是最终执行力，执行质量直接关系成果的质量。只有这样才能建立一个畅通的、强大的执行文化，实现人、物、系统、制度“四大要素”的和谐统一。

六、强大的文化力表现

通过打造企业“言”与“行”的协调统一，从而获得高效的文化力。

（1）企业拥有完善的富有成效的企业文化体系和品牌文化体系。

（2）企业领导团队具有超凡的战略思维、战略决策能力以及组织协调能力。

（3）企业以完善的企业考核、激励制度为条件，具有高度自觉、行动一致的员工队伍。

（4）企业的适应能力、模仿能力、接受能力和创新能力等学习力是持续的。

（5）全体员工把自己的利益同企业的经营好坏紧密联系在一起，与企业同呼吸共命运，同舟共济，极大地焕发其工作热情，激发了全体员工的能动性和创新精神。

（6）企业具有走向市场、参与竞争的重要力量和优美的企业形象。

也就是说，企业文化力的强弱，不仅是企业说了什么就可以赢得员工和客户的信任和忠诚，他们大多是通过企业做了什么，才会决定对企业值不值得信任和忠诚。打造企业文化力，企业文化力发挥最大化，其实就是要求企业“言”与“行”的统一。这不仅是对企业生命力、竞争力的考验，也像一块试金石在考验着企业的道德、企业的社会责任。